急功近利的競争情報工(gōng)作

A集團近年發展很快，由三十年前小(xiǎo)小(xiǎo)的街道工(gōng)廠逐漸發展成幾百億規模的家電企業集團。其相關管理人員(yuán)也是十多年前，國内較早接觸競争情報工(gōng)作的。一(yī)開(kāi)始A集團和賽立信競争情報有很多的合作，基本每進入一(yī)個産品市場，就委托賽立信競争情報進行深入的調研，比如有哪些主要競争對手、各競争對手是如何管理市場的、市場表現如何、競争力和特點如何等等。詳實的調研報告爲A集團快速切入新産品市場，并取得成功提供了很好的決策參考。

随着市場競争的日益激烈，A集團新一(yī)代的管理人員(yuán)決策壓力驟然加大(dà)，爲了更“便捷”地了解競争對手，對競争情報要求漸漸由調研轉向獲取競争對手的“原始資(zī)料”，比如：成本清單、打印銷售數據清單、研發中(zhōng)的新産品技術資(zī)料。有些小(xiǎo)型或者不規範的競争情報服務商(shāng)爲了争取合同，也都承諾去(qù)運作。結果，近兩年在這方面的工(gōng)作是屢屢碰壁，能真正拿到“原始資(zī)料”的少之又(yòu)少，大(dà)多合作也都不歡而散。A集團近兩年的競争情報工(gōng)作是失敗的，總結原因有二：

失敗一(yī)：急功近利的競争情報工(gōng)作方式

競争情報是企業管理的重要一(yī)環，它需要企業長期的規劃和組織，需要專門的機構和人員(yuán)。在這過程中(zhōng)，确定跟蹤對象、鎖定信息源，然後進行長期的觀察和跟蹤，定期形成有價值的情報信息，這些都是長期的工(gōng)作，任何急功近利的行爲都解決不了競争情報需求。

期望通過短期内拿到一(yī)些“原始資(zī)料”而去(qù)解決經營中(zhōng)遇到的問題，是很不現實的。因爲首先這種資(zī)料的獲取方式很可能是違法的，能夠拿到資(zī)料的保證也是完全沒有保障；其次，不系統地去(qù)看競争對手發展，不去(qù)看發展背後看原因，對競争對手的了解其實是很膚淺的。

失敗二：沒有分(fēn)清楚資(zī)料和競争情報的區别

我(wǒ)(wǒ)國企業的競争情報工(gōng)作最頭疼的問題一(yī)是沒有正式的情報系統，二是不知(zhī)道該如何分(fēn)析信息并把信息變成情報，也不知(zhī)道該用什麽工(gōng)具分(fēn)析。這樣的後果是“分(fēn)析過少而導緻行動魯莽”。  

A集團往往覺得拿回來的“原始資(zī)料”就直接可以用了。而賽立信競争情報認爲，對搜集回來的調研資(zī)料進行整理和歸類産生(shēng)信息，而信息必須經過分(fēn)析并且升華到決策與行動建議才稱得上是情報。但是，A集團目前的情報活動往往是從收集數據和信息開(kāi)始（純粹的拿“原始資(zī)料”），又(yòu)以産出數據和信息結束，缺少了把數據和信息變成情報這個分(fēn)析過程。沒有這個過程，雖然看似收集了很多的信息、制作了很多的表格，并且向企業的決策者提交了很多的報告，但是這些工(gōng)作的效果幾乎爲零。分(fēn)析作爲情報活動價值鏈中(zhōng)附加值最大(dà)的一(yī)個環節，作爲資(zī)料信息與有效情報的橋梁，應該是情報工(gōng)作的靈魂。